A公司于1994年成立，起初只有4名员工，到1999年发展到520多人，产值过亿元。公司的各管理人员对公司有深厚的感情，工作不辞劳苦，不计得失，加班加点，但是却常常觉得心有余而力不足，工作总也做不完，甚至做不好。

　　人事部经理常常听到抱怨：“人力资源部总是招不到合适的人才，要么就是无法及时找到人才。”而人事部经理每天忙得焦头烂额，吃力不讨好，不免觉得怨气。为缓和管理的矛盾，公司不断招人，但问题仍然得不到解决。

　　为此A公司请来某专业专业管理顾问公司。顾问通过问卷调查和访谈，了解了公司管理人员的工作和时间安排之后，发现公司多数管理人员每天的时间都排满，但是却未能合理安排事务轻重，因此事倍功半。

　　于是顾问提出了“有效时间管理”的概念。时间管理的主张关键不在于管理时间而在于管理行为----与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产品和产能的平衡上。

　　首先，将耗费时间的事务依据急迫性与重要性分为四类。急迫性是指需立即处理，比如通电话，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听；重要性与目标有关，凡有价值，有利于实现目标的是要事。（表一）

　　根据各人对不同象限的事物所分配的时间和精力的不同，将导致不同的工作效果。（表二）

　　有效的管理者应将时间和精力更多地分配给象限2的事务，即重要而不紧急的事务，如此才能提高工作效率及效果。效果太多的管理者会自觉或不自觉地将时间和精力侧重在象限1的事务上，即重要而有紧急的事务，因此不断地需要处理已属燃眉之急的事务，如此循环，最终就变得“救火式”的管理人员。

　　精力分配进行调查和分析之后发现，无法做到“有效时间管理”的原因主要在于管理者有太多的琐碎事务缠身，分身乏术，虽然他们也明白规划的重要性，但最终总是计划赶不上变化。

　　概括而言，要想真正实现高效率的时间管理，一个最重要的秘诀就是授权----只有有效、合理地授权，才能有余力从事更高层次的活动。同时，实践者还必须遵循以下六条标准：

　　1、一致性：个人的角色和目标、工作重点与计划之间和谐一致。

　　2、平衡：管理方法应有助于平衡发展，扮演好不同的角色。

　　3、有重心：理想的管理方法会鼓励并协助你着重于不紧迫但极重要的事。

　　4、重人性：管理的重点在人，不在事。

　　5、能变通：管理方法应为人所用，不可一成不变。

　　6、利用管理工具：有效地利用各项管理工具，如某些信息管理系统。

为领导方式“把脉”

　　A公司是一家主管电子类产品的销售公司，1996年，为开拓快速增长的南方市场，公司以业务员队伍中提拔了一位区域销售经理南下开创市场。该主管凭借严明的纪律和严格的赏罚制度很快带领团队打开了南方市场，销售业绩增长很快。1998年，集团内部进行业务和机构调整，总部所在的北方区原销售监监升任更高领导职位，该经理被调回总部接任北方区域销售总监。他在北方区严格推行在南方的管理模式，但是，一段时间以后，北方区的业务不但没有新的增长，反而出现停滞甚至滑坡。

　　决策层在某管理咨洵公司的帮助下，引进“领导因素矩阵”模型对此现象进行了分析和研究。

　　第一步：首先收集关于该主管的领导方式的信息。

　　顾问们通述观察管理者并与其下属面谈等方式收集有关信息。同时，还运用了正式的调查问卷加以调查，问卷以不记名方式进行，保证员工能够畅所欲言。由于顾问的第三方身份，几乎所有的被调查者都乐于袒露真实的想法和感受。

　　第二步：评价现实和面谈获得的信息。诊断有关领导技术的问题或抱怨。

　　结果表明，对新任主管的不满与抱怨集中在以下方面：分配任务时采取“高压政策；不重视听取下属意见，某些决定过于武断，脱离北方区实际；上下协作性不够，引起了一定的不信任感和对立情绪。召开工作会议过于频繁引起反感，员工有不被信任感、工作自主度低。同时，员工们也普遍认为该主管有很强的工作能力和魄力，市场目光敏锐，定位准确；对员工的奖惩公平合理。只是由于其工作作风强悍，得不到足够的理解和支持。

　　第三步：用矩阵描绘管理者的领导方式。

　　对管理者领导方式的每个因素排序，据此判断管理者是否对某个方面强调得过多或是过少。对管理者得出总体评价。

　　对照“领导因素矩阵”分析，结果显示该主管在以上四方面的排序：目标分配—低；强调团队— 高；给予自主权—低；给予奖励—适当。  

　　结论： 

　　新任主管未能充分预期自己就任新职时，由于领导方式和前任的差异而可能面临的问题。当前，该管理者应重点改善工作作风。缓解并消除对立情绪，使自己的正确措施获得员工认同。

　　那么，同样的管理模式，为什么该主管当初在南方时常能够获得成功呢？深入的调查与对比分析表明，南方市场文化激烈，销售队伍稳定性较低而开创性较高；且该主管为首任领导者，员工主动协同性较强。北方区时常则相对成熟，增长比较平稳；销售队伍也相对稳定，积累起一定的经验并形成了各自的营销风格。前任主观性情平和，管理宽松，与下属关系融洽。销售人员自主权较大。但部门内激励机制不明确，一定程度上影响了销售人员的积极性。另外，对目标市场的研究和分析做得不够，对销售人员的任务分配不科学，要么重复劳动，引起客户“撞车”的混乱；要么出现目标“真空”，没人去做。

　　调整建议：

　　该主管应改变严格得近乎苛求的管理作风，在部门内营造宽松和谐的合作氛围/细化客户分类，并将不同类别的客户合理地分配给每一位员工。在明确销售目标，分配销售任务时，要注意充分听取员工意见，结合他们既往的成功经验，扬其长避其短，并给予下属适当的实施目标计划的时间与空间。加强激励机制建设，改善部分人员的怠惰情绪，调动员工积极性。

“领导因素矩阵”是快速评价领导技术及其问题的方法之一。运用该方法，决策层还可以对不同领导者进行评价和排序。所获信息在职位安排、岗位评估、业绩评估、培训或自我完善中及其它领导决策时均能应用。