百年管理理论
波特和劳勒的期望激励理论
这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外往报酬往往满足的是一些低层次的需要。
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朱兰的质量管理论
“质量是一种合用性，而所谓‘合用性（Fitness for use）’是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。”“事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再励。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”
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威廉大内的Z理论
Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开发、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。
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坦南鲍姆的领导行为连续体理论
坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：首先，一个成功的管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。
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戴明的质量管理法
“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”
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马斯洛的需要层次论
马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。
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波特的竞争战略研究
迈克尔·波特（MichaeI E·Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。
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勒温的领导风格类型理论
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估，工作效率低，人际关系淡薄。
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弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想
弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。
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菲德勒的权变管理思想
菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：
1．领导者——成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
2．职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
3．任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何。
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BPR
BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。
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布莱克的管理方格理论、
布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。
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亚当斯的公平理论
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
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西肖尔的组织效能评价标准
组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。西肖尔举了一个例子对其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬等等。但是他不可能同时使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。对各种衡量标准以什么方式综合起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。
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西蒙的管理决策学派
西蒙认为，组织是指一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会作出什么反应。
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韦伯的组织理论
韦伯认为，任何组织者都必须以其种形式的权力为基础，没有某种形式的权力任何组织都不能达到自己的目标。人类社会存在三种为社会所接受的权力
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麦克利兰的成就动机理论
麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关；社会风气也制约着人们的成就需要，麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步；他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险，比较实际，大多是进取的现实主义者。
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团体力学理论
团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、“自由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条波澜不掀的河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正一个人的行为。
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梅奥的人际关系理论
人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续进行的著名的霍桑试验。
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泰勒的科学管理理论
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产，促进生产的发展。要达到最高工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
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闵斯特怕格的工业心理学思想
闵斯特伯格认为，心理学应该对提高工人的适应能力与工作效率做出贡献。他希望能对工业生产中人的行为，作进一步的科学研究。他研究的重点是：如何根据个体的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。
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斯金纳的强化理论
所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
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企业再造
企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯文·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须掘弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
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本田的管理模式
早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行，在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本山和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。1971年他们两人同时退休。
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麦格雷戈的人性假设与管理方式
麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和激励人们。基于这种思想，他提出了X理论Y理论。
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利克特的管理新模式
利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于50年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业的人力资源，这种新型管理系统通常具有以下特征：
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松下的水坝式经营法
水坝的目的是拦阻和储存河川的水，随着季节或气候的变化，经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制，才能稳定发展。如果公司的各部门都能象水坝一样，一旦外界情况发生变化，也不会受很大影响，而能够维持稳定的发展，这就是“水坝式经营”的观念。
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巴纳德的系统组织理论
他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，“它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。
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赫茨伯格的双因素激励理论
保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
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戴尔的比较管理经验研究
欧内斯特·戴尔（Ernest Da1e）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。
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伯法的管理科学学派
管理科学学派是泰勒管理学派的继续和发展，是近年来在西方管理学界形成的。有时人们把数理学派、决策学派和系统学派统称为管理科学学派。这个学派认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的答案，以达到企业的目标。所以，所谓管理科学就是制订用与管理决策的数学和统计模式，并把这种模式通过电子计算机应用于管理之中。其中主要特点为：
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凯利的归因模型
我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。所谓归因（attribution），就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力等。外部原因是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。美国心理学家海德（F· Heider）在1958年最早提出了归因问题，但直到60年代中期才引起社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。1965年，琼斯（E·A·Jones）和戴维斯（K·E·Davis）提出了相应推断理论，从行为者的具体行为推断其行为意图。
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价值工程法
所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值，价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值= 功能／成本。提高价值的基本途径有5种，即：（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；（2）功能不变，降低成本，提高价值；（3）功能有所提高，成本不变，提高价值；（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；（5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。
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彼得原理
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
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法约尔的一般管理理论
法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现目标一个过程。”
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圣吉的学习型组织理论
企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M·Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。
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杜拉克的有效的管理者研究
杜拉克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的。“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面临的有哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”等等。通过讲故事般的叙述，杜拉克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述，更是成为经典，被人们到处引用：
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明茨伯格的经理角色学
经理角色学派是70年代在西方出现的一个管理学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）是该学派的主要代表人物，
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参与管理
所谓参与管理就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
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本尼斯的组织发展理论
本尼斯认为，在当代社会里，无论是营利组织（如企业）或非营利组织（如政府），用以实现上述任务的工具正是官僚制这个后来被韦伯高度理论化了的金字塔般的层次体系。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。虽然，从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具，但是只要想起“官僚”这个在社会领域中还具有贬义的词，就能认识到它还具有非常无效率的一方面，套用丘吉尔讽刺民主政治时说过的一句话，即：官僚制体系是最糟糕的一种组织理论，但又是唯一可供采用的理论。
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沙因的组织文化研究
在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究，综合起来主要有以下的内容：
1．人们进行相互作用时所被观察到的行为准则；包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。
2．群体规范：如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。
3．主导性价值观：包括类似于产品质量，价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。
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阿吉里斯的“不成熟——成熟”理论
该理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：
1、从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。
2、从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。
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中国管理咨询业市场的发展与对策
管理咨询业是近年来备受关注的热点市场。本文运用供求研究方法分析了我国以广州市为代表的沿海开放地区管理咨询业市场的现状和发展走势，比较了境内与境外管理顾问公司的竟争实力和业务定位，从行业环境、管理顾问公司自身、咨询业客户三个角度分析了目前我国管理咨询业的问题，特别提出了“市场区隔——差导比定位——战略联盟”等提升境内管理顾问公司竟争力等对策建议。
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吉尔布雷思夫妇的动作研究
作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合，弗兰克．吉尔雷思（Frank B. Gilbreth，1868-1924）被公认为动作研究之父。
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如何进行企业人事管理咨询
人是企业最富有能动性的宝贵资源，同时又是最难驾驭的因素之一。人事工作的基本任务是使企业筹集或使用的人才资源的目标、行为质素与企业今天和明天的事业发展需要要相适应，即保证企业的发展，又使人得到满足和成长。人事工作包括五项机能，即筹集与凝聚、配置与任用、考核与评价、教育与培养、酬劳与激励。人事管理职能则是对人事工作的战略与战术性的计划、组织、指挥、协调、控制和激励。人事管理咨询的任务就是帮助企业改进人事工作，有效地开发和引导人才资源的积极性，实现企业与人才自身的协调发展。
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如何进行企业战略咨询
企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：
第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。
第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品——市场的战略分析。
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IBM的过程质量管理
IBM公司利用过程质量管理方法解决许多公司的经理都曾经遇到过的问题：如何使一个工作组就目标达成共识并有效地完成一个复杂项目。在企业内部团队活动日益增多的情况下，这种方法无疑可以帮助一个项目小组确定工作目标，统一意见并制定具体的行动计划，而且可以使小组所有成员统一目标，集中精力于对公司或小组具有重要意义的工作上。当然，这种方法也可以为面临困难任务、缺乏共识、或在主次工作确定及方向上有分歧的工作组提供冲破疑难的方法和动力。
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弹性工作制
所谓弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。
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管理运动
在管理思想和理论发展的历史上美国“管理运动”具有里程碑式的意义。十九世纪中叶以后，现代公司制度在美国确立，企业的规模、数量不断扩大，管理人员碰到了许多以前没有遇到过的问题，于是研究新的管理理论、规则和方法形成一个社会性潮流，直接导致Tailor制等现代管理理论的出现。因此，“管理运动”是现代管理的前奏，是古代管理走向现代管理的标志。回顾现代管理一百多年的历史，不能不从美国的“管理运动”开始。历史上，组织尤其是经济组织的演变与管理思想和理论的发展存在着互相促进的关系。经济组织的演变为管理提出新的研究课题，而管理研究的进展又为新型组织的巩固提供了支持和保证。这种如影随形的互动关系是管理思想和理论演进的根本动力。
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通用电气公司矩阵
通用电气公司(GE)针对波士顿矩阵所存在的问题，于70年代开发了吸引力／实力矩阵。该矩阵也提供了产业吸引力和业务实力之间的类似比较，但波士顿矩阵用市场增长率来衡量吸引力，用相对市场份额来衡量实力，而GE矩阵使用数量更多的因素来衡量这两个变量。也由于该矩阵使用多个因素，可以通过增减某些因素或改变它们的重点所在，很容易地使矩阵适应经理的具体意向或某产业特殊性的要求。
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麦肯锡的7—S模型
7一S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
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虚拟组织论
过去的二十年，世界经济发生了翻天覆地的变化，科学技术的进步、信息网络技术的飞速发展推动着经济全球化的进程。任何一个公司都不能忽视来自本国和外国的竞争者，也不能忽视消费者的需求。可以说，市场和竞争中急剧而不确定的变化是企业如今必须着手应付的市场现实。产品生命周期日趋缩短，革新的步伐在加速，而革新的方向却变得无法预测，产品多样化已经达到了纷繁缭乱的程度，同时，采用模仿战略的竞争者迅速出现并正在影响企业能够获得的利润。企业在以多变和不确定性及全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制虚拟组织出现了，它使企业能够集中面对以时间为基础的转瞬即逝的市场机会。
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波士顿矩阵法
多数公司同时经营多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
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安盛咨询业务集成方法论
企业的经营管理活动中有四个关键要素，即企业策略、人员组织、业务流程和信息技术。全球领先的企业管理与信息技术咨询机构——安盛咨询倡导的“业务集成”（Business Integration，见图1）理念就是指在企业明确的发展战略和经营策略的指导下，实现人员组织、业务流程和信息技术的有机组合，有效地增强企业的核心能力，使企业能在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。同时，这也是一个通过“促使 实现 持续”三个步骤来不断前进、循环发展的长期变革过程。
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MRPII
MRP II (Manufacturing Resource Planning) 即制造资源计划。它的基础——MRP (Material Requirement Planning)即物料需求计划的思想早在40-50年代就已产生，只是到了60-70年代，随着计算机技术的发展才逐步走向应用。
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JIT生产方式
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进 ------国产化-----建立规模-----生产体制 ------ 高度成化-----竞争力-----全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。
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ABC分类法
ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
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如何进行企业战略咨询
企业战略咨询主要划分为两大基本阶段：
第一阶段，确定企业所处行业的成功的关键因素。
第二阶段，在对企业所处行业背景的调查研究基础上，进行企业产品——市场的战略分析。
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“八十／二十”管理原则
企业80％的利润来自20％的顾客”，这个在众多企业都得到了验证的“80／20”原理的内容虽然简单，但却蕴藏着深刻的内涵。
少量的顾客为企业创造了大量的利润，由此可见，每个顾客对企业的贡献率是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80％利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关键顾客。
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头脑风暴法
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法。后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
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德尔菲法
德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。
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CS经营战略
CS的基本指导思想是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指导方针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。这里的“顾客”是一个相对广义的概念，它不仅指企业产品销售和服务的对象，而且指企业整个经营活动中不可缺少的合作伙伴。
一、 CS经营战略出现的主要背景
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目标管理
目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现，所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。目标管理正是决这一问题的具体方法。
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灵捷制造
灵捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。灵捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。灵捷制造主要包括三个要素，生产技术，组织方式，管理手段。
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ERP
（Enterprise Resource Planning），即企业资源计划，是一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。世界500强企业中有80%的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
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惠普之道
惠普之道可概括为以下几个方面：
1、依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额，将大部分利润用于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格（优惠部分由公司补足）购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满足资金需求有所不同。
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Lifo管理系统
Lifo管理系统是由60年代末从事心理学和企业管理研究的凯挈尔博士和斯图尔特·阿特金斯提出来的。他们一直致力于探索出一套最大程度发挥企业员工积极性和创造潜能的管理系统，当他们在为企业作工作绩效评估的顾问工作时，感到现有的用于评估经理人员和普通员工工作成绩的手段有一个致命的缺陷，那就是：评估者容易扮演上帝的角色，用一套貌似公平的标准去评判对方；而被评估者因觉得焦虑不安、自尊心受到挫伤而容易产生抵触情绪。渐渐地，他们认为有必要发展出一套全新的探索自我与了解别人的工具，这套工具要让人们不带攻击性地去正面探索自我，并将探索所得的智慧与人共享，以使工作中的人群相处得更好，并更好地发挥自我在工作中的潜能，开创个人和企业组织发展的新境界。
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CI战略计划
CI是英文Corporate Identity的缩写，有些文献中也称CIS，是英文corporate Identity System的缩写，直译为企业形象识别系统，意译为企业形象设计。 CI是指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。
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SWOT分析
SWOT分析代表分析企业优势（STRENGTH）、劣势（WEAKNESS）、机会（OPPORTUNITY）和威胁（THREATS）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
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如何进行企业管理咨询
企业管理咨询，是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：一是帮助企业发现或判断生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；二是提导改善方案的实施；三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
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管理行为重于管理时间
A公司于1994年成立，起初只有4名员工，到1999年发展到520多人，产值过亿元。公司的各管理人员对公司有深厚的感情，工作不辞劳苦，不计得失，加班加点，但是却常常觉得心有余而力不足，工作总也做不完，甚至做不好。
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